为规避传统建设模式的弊端，解决项目开发过程中面临的各项难题，越来越多的工程建设企业从顶层设计入手，业务形态由单一向全面服务转型，商业模式由EPC、BOT等模式向投建营产业链一体化模式延伸。通过采用投资开发、海外融资、工程建设、运营管理“四位一体”发展模式，打通从投资、融资、建设管理到运营整条产业链，实现对项目全生命周期、全产业链的掌控。
“一带一路”红利凸显，投建营一体化浪潮涌动
随着“一带一路”倡议的深入推进和落实，我国对外承包工程行业面临着巨大的发展机遇，从事对外承包工程的企业达到了4000多家，成为我国对外经济合作的重要组成部分。据《“一带一路”国家基础设施发展指数（2019）》显示，当前，支持“一带一路”基础设施建设的资金来源更加多样，私人资本参与的规模有所上升；沿线国家参与基建合作的热情持续升温。
得益于“一带一路”倡议的政策红利，中国对外承包工程企业纷纷走出国门，参与国际市场的角逐，全球基础设施建设正处于高峰期，单纯的施工总承包和EPC总承包，项目建成后移交，不负责后续运维的模式不仅利益链条短，而且也不利于发挥项目应有的效益，难以适应国际市场发展需要。同时，热点市场逐渐趋于饱和，传统的承包工程业务模式和业务领域发展空间受到制约。我国对外承包工程行业的发展已经到了转型升级的关键时期，投建营一体化已然成为全球基础设施建设的新趋势。
国际市场复杂多变，投建营模式风险重重
机遇与挑战并存。海外项目投建营一体化业务迎来了良好发展的同时也面临着巨大的经营风险与挑战。
从外部环境而言，地缘政治不稳定。受中美贸易战的影响，国际局势紧张，企业面临的政治、经济、安全风险不断增多。2019年，国际形势更为严峻，“一带一路”市场变化莫测，大国角力、文明冲突，都给中国企业海外健康持续发展带来了更大的挑战。
从企业自身而言，投建营一体化模式管理难度增加。投建营一体化要求承包商要有设计、建设、运营维护等全周期的服务能力。而我国对外承包企业总体的合作形式以工程总承包为主，在海外开展投资业务才刚开始，开展投建营一体化业务的时间也相对较短，缺乏成熟的对海外市场的管理经验，投建营一体化项目落地存在巨大阻力。
从管理本身而言，海外项目协同管理困难。第一，设计协同困难。海外项目环境复杂，项目所在地标准和规范多样，易造成设计图纸不能满足合同要求，图纸升版工作耗费大量精力，影响项目工期甚至延误的情况时常发生。此外，由于不熟悉当地规范及市场状况，设计图纸或设备选型不能贴合项目实际，给项目采购带来困难。第二，采购管理困难。海外项目材料供应受时间、地域、人员等条件限制，难以对供应商监管到位，容易出现交货延迟、质量不合格等问题。同时，由于采购过程中需要与多方协调，易出现采购信息不及时、不准确的情况，造成采购成本额外增加。第三，进度控制困难。海外工程建设对合同执行、工期、质量等交付都有明确、严格要求，必然要求按期、按质量交付，否则会面临巨额罚款处罚。国际市场与国内截然不同的政治、经济环境，对工程进度、质量、成本以及资源调配等造成不确定性的风险概率加大。
投建营一体化管控平台，实现全生命周期管控
为防范和化解国际基建市场中的重大风险，企业需树立风险意识，在开展投建营项目的过程中，加强对政治风险等社会环境风险的评估，制定相应的项目风险预防机制和应急预案，提升企业应对风险的能力。同时，企业需要利用信息化工具，搭建一套成熟而行之有效的投建营一体化信息化管控平台，加强对海外项目的监管，实现对海外项目投资、融资、建设、运营一体化、全生命周期管控，帮助对外承包工程企业在走向海外的过程中更好地应对风险，实现高质量、可持续发展。
投资风险层面，关注资金走向，提高风险防患能力。通过信息化平台，从“管投向、管程序、管风险、管回报”四个方面，实现对投资项目从项目储备、立项、实施管理、后评价的全周期、一体化管控；同时，利用经济分析评价工具对投资计划的各项经济指标进行评估与预测；借助项目信息库和知识库，为投资项目决策提供参考；通过对资金的实时、动态监控，为各级管理者提供资金信息分析、跟踪、控制和决策依据。
合同风险层面，合同业务全过程管控，提高合同风险控制能力。通过平台，可将合同关键控制点与合同工作任务进行分解，并与工程项目分解结构WBS工作包或关键作业关联、同时与工程项目组织结构OBS执行负责人关联，确保合同关键控制点和关键工作任务受控。同时，平台围绕工程进度计划，建立合同收支两条线，建立合同执行过程预测预警和对比分析监控体系，帮助对外承包工程企业提升海外项目合同风险控制能力。
进度风险层面，全过程可视化管理、提升工程进度/成本风险防范能力。将BIM与工程项目管理信息集成，实现项目可视化全过程管理，实时监控施工建造进度，对海外项目进度和成本控制过程进行风险响应和过程监控。同时，将进度与合同、费用、质量、安全等融合贯通，并结合现场业务进行实时动态分析，确保项目进度和成本在计划控制范围内。
采购风险层面，加强采购全过程管理，提升采购成本控制能力。加强对战略供应商的管理，建立供应商评价机制，获取更优惠的价格和优质服务。同时，通过固化、标准化采购制度、流程，建立采购业务控制点，保障采购活动有序开展。
劳务风险层面，科学用工，提升国际人才资源配置能力。在人才选、用、育、留方面建立与责权利匹配的岗位模型；整合社会技术人才资源，可利用平台，开展远程技术服务、远程培训、远程指导与远程诊断等活动，以降低劳工成本；建立人才动态库，实时监控多项目运转情况与现场人员情况，实现人才资源合理调配。
协同风险层面，各方高效协同，提升企业对各方资源的协调能力。利用“互联网+BIM”技术，实现F（融资）、E（设计）、P（采购）、C（施工）、O（运营）、M（维护）各环节无缝融合，不仅显著提升运营效率，降低基础成本，还能够大幅缩短项目整体建设周期。平台上聚合投资方、设计方、施工方、运营方，以及银行、保险、物流、制造商、用户等，打破地域、时空限制，支持多国语言、多国会计准则，能实现多组织、多投资项目的协调管理。如：在国内的央企总部内设立中央控制室，可以与国外几十个办事处或分公司等机构建立联系和指挥及监督系统，国内总部可随时查看任何一个分支机构的活动，公司总部可以在该控制中心召开全世界分支机构会议等。
投建营一体化模式已是未来国际工程市场新的趋势，中国对外承包工程企业应加快步伐，创新商业模式，补齐业务短板，实现转型升级。在此过程中，投建营一体化信息平台作为可靠的工具，可帮助企业整合内外资源，实现从项目前期规划、勘测、设计，到中期施工、建设，再到后期运营、管理的全产业链覆盖，确保各方高效协同，促进海外投建营业务健康、可持续、高质量发展。
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